La batalla de Ayacucho (y Vietnam)

Descifrando la Estrategia Emergente del Grupo AJE

Para algunos es el ejemplo perfecto de las proezas del capitalismo: una familia provinciana que empieza de cero y construye la multinacional más grande del Perú. Para su presidente, Ángel Añaños, es principalmente el resultado de la perseverancia y de soñar en grande. Pero AJE obviamente es mucho más que todo eso, solo que su historia no se ha terminado de contar. Hoy la de los Añaños es una de las mayores empresas de bebidas sin alcohol en el mundo. Y como pasa con toda compañía ganadora, hay detrás una estrategia que explica su éxito.

El slogan de Big Cola, su principal producto, nos da una pista cuando habla del “precio justo”. Hasta ahí seguro nada nuevo: AJE es un jugador low-cost. Pero ganar así no es un tema táctico, y sino que lo diga VivaAir, por ejemplo. En la región, las aerolíneas —muchas de ellas ya quebradas— son las que más han malacostumbrado a pensar que el bajo costo es un juego básicamente acerca de ajustar lo máximo en servicio (o en flujo de caja). No es el caso de AJE. Los Añaños y compañía han entendido que su partido se gana con un foco superior y diseño coherente, incluso más que en otros juegos de estrategia.

De hecho, solo puede haber un competidor de precio en cada juego. Sino, ¿cómo es entonces que nadie dura en el rango de AJE sin morir en el intento? Y es que estrategia es organización, y la de AJE pasa por una serie de escogencias —o hard choices en lingo de La Estrategia Emergente— que, reforzadas entre sí, le permiten vender barato y ganar a lo grande. Intentar imitar alguno de estos choices sería inútil y hasta contraproducente para otro competidor, que indudablemente estaría organizado diferente y tendría mejores chances de ganar desde zonas de ventaja distintas a las de AJE.

Las pistas desde Ayacucho

Para entender la estrategia de AJE solo hay que remitirse a las pruebas. Su ruta de expansión, por ejemplo, es de lo más conocido por el público; y queda claro que siempre que han ganado ha sido en mercados en desarrollo. A menor escala inclusive, antes de ser multinacional, AJE tardó 9 años creciendo en varias provincias antes de llegar a Lima. Y de hecho la dinámica competitiva que era diferente en la capital fue la que les obligó a emigrar de Perú antes de terminar de conquistarla como habían hecho en el resto del país.

Casi 10 años después de Venezuela, su primera excursión en el vecindario latino, AJE dio el gran salto a Asia, ignorando las potencias de Japón, Corea o China; y luego hizo lo propio en África. Sus actos ya hablaban de hard choice. AJE renunciaba a gigantes como USA o Europa para enfocarse en mercados con mayor protagonismo de las clases populares. Para algunos suena solo tierno decantarse por ser profeta en tierras aparentemente menos exigentes, pero es porque subestiman el desafío. Penetrar mercados acostumbrados a la informalidad requiere de capacidades muy particulares, y no necesariamente asegura siempre recompensas a la altura del reto. Que AJE gane en dichas circunstancias es admirable y por definición es indicativo de que, lejos de querer imitar a los grandes jugadores históricos de su industria, la empresa de los Añaños está organizada alrededor de lo que la hace única.

Nada de esto ha sido planeado. Es de esperar que gerentes cuenten sus “planes estratégicos” en Gestión u otros diarios, pero eso siempre termina sirviendo más para hacer prensa que para hacer caja. La verdadera estrategia es emergente, y se cumple también en el caso de AJE. Por más visionarios que hayan sido los Añaños, desde luego no planificaron toda su ruta de expansión desde el comienzo en Ayacucho. Su virtud en cambio fue —y sigue siendo—la de entender tan bien el negocio en el que están y actuar oportunamente acorde a ello, y es una virtud que persiste toda vez que AJE sigue creciendo con éxito.

Carlos Añaños nos cuenta un ejemplo tempranero. Al margen de sus aparentes aspiraciones políticas estos días, lo cierto es que el más público de la familia la tenía clara y así lo demuestra en una de sus ahora frecuentes apariciones en podcasts. Ahí nos revela sin querer una de las facetas más importantes de la identidad única de AJE: la de empresa canalera. Añaños cuenta que su familia aprendió rápidamente que no competían con otros fabricantes de bebidas por la preferencia del consumidor, sino por el flujo de caja de la tienda. El vendedor tenía poco efectivo cada mañana, entonces solo podía comprarle al que llegara primero a abastecerle.

Desde el inicio, los Añaños se volvieron expertos escuchando el secreto para ganar en el canal “tradicional” y vaya que fueron agudos también para tropicalizarlo a lo largo de su expansión internacional. Recordemos la historia que sí nos cuentan seguido, la de AJE satisfaciendo la demanda ayacuchana que Coca-Cola desatendió durante épocas de Sendero. Ahí es que se conecta el ADN fundacional de la compañía con su estrategia cruzando el charco: AJE gana sirviendo bien a zonas de difícil acceso. Lo que antes era por terrorismo ahora es por informalidad, pero ante ambas AJE fue desarrollando unas capacidades que le han permitido durante todo este tiempo seguir creciendo en zonas donde Coca-Cola y otros jugadores grandes de estos días siguen sufriendo para servir.

El peligro startupero

Dicen que AJE es la corporación peruana más parecida a una startup. Es a modo de cumplido, refiriéndose a su poca burocracia al momento de identificar y entrar a nuevos mercados. Pero desde que las tasas altas reventaron parte de la “burbuja” startupera, habría que aprender también de no adoptar sus malas costumbres. AJE aprendió a las patadas.

Llegó un punto en la década de los 2010’s en que el crecimiento se salió de control. Parecía, en efecto y en metáfora moderna, otra startup de moda en esas épocas donde había que entrar a varios países solo por capricho de inversionistas, para tener más banderitas que poner en la página web y decir más cosas en la nota de prensa. Con seguridad los Añaños no traían incentivos tan mediocres, pero en la práctica su error fue el mismo de escalar tantos experimentos paralelos tan temprano y sobre todo antes de crecer el core, que es lo fundamental.

He escuchado alguna vez críticas a la práctica de AJE de entrar a nuevos países sin hacer mayor estudio de mercado. Yo en cambio concuerdo con AJE en eso; el mercado es tan práctico que no importa tanto el estudio como sí el choque. El problema es que ellos iban al choque con toda su maquinaria; abrían plantas para casi todas sus nuevas excursiones y así terminaron con un apalancamiento excesivo para lo que en teoría debieron haber sido ejercicios experimentales. No hay que confundir la determinación de la que Ángel habla siempre con ejecución inconsciente. Por un tiempo su empresa pecaba de lo segundo.

Hacia 2015, Fitch Ratings le bajaba un par de calificaciones a los bonos de AJE y daba a conocer que el EBITDA de la compañía había cerrado el año en rojo y con negrita. Brasil y México eran los países donde más perdían plata, así que claramente no había un tema de mercado pequeño en Latam que explicara la expansión tan agresiva en Asia y África. Parecía más un intento de diversificar riesgos, y ahí radica otro de los errores graves que explica la idiosincrasia de AJE durante esos tiempos.

Por un lado, la expansión desordenada de la que hablamos antes tiene todos los rasgos de una trampa de volumen. Esta es —o era, ojalá— la clásica de los startups: quemar plata para vender en masa, aferrándose a unas eventuales “economías de escala”. Es crecer sin que el mercado haya otorgado la licencia para hacerlo. Es irónico que tantos fieles creyentes de la “mano invisible” se atrevan a no seguir sus indicaciones. Sin esa señal de valor por parte del mercado, es imposible aprender y reaccionar para dejar de perder plata. Y así acabó también ese capítulo en la historia de AJE, que llegó a anunciar que vendería sus activos en Brasil, México, Indonesia e incluso Tailandia, que había llegado antes a representar 15% del EBITDA.

Fue por supuesto un golpe duro para AJE, pero afortunadamente el mercado decidió que los Añaños tenían aún historias valiosas que contar. Una de ellas surgió de estos escombros: la marca seguía viva incluso donde las operaciones directas se habían frenado. Así nació el negocio de las franquicias, que AJE desarrolló con aliados para aprovechar las capacidades distintivas que le quedaban en algunos países luego de la retirada. Esa es en realidad la huella global de AJE hoy por hoy. Cuando los titulares hablan de una compañía que está en todo el mundo, en realidad se refieren a la marca y probablemente a Big Cola en específico. Este negocio es sin duda estratégicamente distinto al core de la compañía, que ha quedado más acotado a Latinoamérica y presume mejor las capacidades de abastecimiento al canal de las que hablábamos antes.

El core es, obvio, la versión más sincera de AJE, y el mercado les ha agradecido que lo reivindiquen. Cuando retomaron el foco en el core y vendieron buena parte de sus activos en los mercados distractores (mantuvieron Tailandia como base en Asia), se reencontraron con la renta y el EBITDA volvió a sus crecidas anuales. Además recuperaron el único rasgo casi startupero que nunca debieron perder: el de la practicidad de gobierno. La familia Añaños volvió a tener un papel más activo en la dirección de la empresa y se redujo la burocracia cocacolera que había cobrado fuerza a inicios de los 2010s. No que Coca-Cola sea mala, por supuesto, pero es que no es AJE; y ya debe ir quedando claro, con AJE como otro ejemplo vibrante, que el valor se maximiza desde la unicidad y no desde la imitación o la mejora continua.

Volver a las raíces

Me atrevo a decir entonces que AJE ya no es una empresa tan global como sí multilatina. Es mucho más ganadora así. Hace poco en Perú compraron las marcas Agua Vida, Don Isaac Kola y Perú Cola, de fuerte llegada a zonas de menor acceso, muy coherentes con su core local de bebidas de bajo costo relevantes en el canal tradicional. Perú debe ser, según los pocos datos que se encuentran por separado, poco más del 30% del EBITDA de la compañía. Le siguen Centroamérica, Ecuador, Colombia. Ahí está la cancha donde el mercado sigue premiando a AJE y la compañía debe retribuirle profundizando en el core, no diversificándose.

Y es que luego de haber superado ciertas patologías de startup, hay que cuidarse ahora de una que es típica de corporación con capital excedente: la de manejarlo como portafolio. Es un error típico buscar diversificarse en vez de profundizar en el core o desde la ventaja. Ahí está el gran dilema al que se enfrenta AJE. Sin duda hay que pensar en el futuro, y es cierto que lo que los trajo hasta aquí no necesariamente los lleve hacia allá. Pero, ¿cómo construir el futuro sin sacrificar el core que les da vida en el presente? Esa es la tensión eterna de un estratega, y AJE evidentemente ya ha vuelto a asumir el desafío a través de su nueva apuesta: los productos saludables. 

Yo soy escéptico de que ese sea el camino. Claramente lo han extrapolado desde el éxito de sus jugos Bio, pero creo que sacaron las conclusiones equivocadas de la incursión. Bio fue un producto interesante porque cumplía con las condiciones de victoria consistentes en todos los casos de éxito de AJE: bebida de bajo costo y relevante en el canal tradicional. El factor saludable es sin duda un atributo distintivo en la valoración de Bio como producto, pero no es una fuente de ventaja extrapolable a toda la compañía.

Es peligroso enfocar la empresa así porque la induce a tomar pasos que sí son contradictorios con su ADN ganador. Uno de esos pasos en falso es Bio Amayu. El hermano premium de Bio es una bebida mucho más de nicho, de ticket más alto y exclusivamente de canal moderno, que además se está vendiendo en USA a través de Amazon. Es prácticamente opuesta a la ventaja histórica de AJE. Podría tener más coherencia, por ejemplo, dentro del portafolio de la nueva empresa de Carlos, quien ya se alejó de AJE y está teniendo éxito exportando productos naturales premium como las papas Tiyapuy.

La historia rima si recordamos la batalla agónica que libró AJE en cervezas por casi una década. Ese fue, por cierto, uno de los hard choices heróicos de la empresa de los Añaños, que reconoció que su ventaja no estaba en la producción de bebidas alcohólicas. Ninguna de sus cervezas low-cost (Franca, Caral) logró la hazaña de tumbarse al monopolio de Backus. Tres Cruces, la premium, sí tuvo éxito relativo, pero desde luego no compensaba la complejidad adicional para una compañía tan fuertemente organizada alrededor de bebidas no alcohólicas en canal tradicional. Por eso cuando llegó Heineken no dudaron en vendérsela, entendiendo que los holandeses eran mucho mejores dueños que ellos para un negocio cervecero.

La ventaja, como ya vimos, no se puede planear. AJE no fue al final una empresa con EBITDA tan global como se lo planteó en un principio. Tampoco fue una productora de cervezas por más honorable que haya sido el intento. Y menos será una empresa saludable solo porque se lo proponga y lo declare así en su último rebranding de sitio web. La virtud de AJE no es la planificación estratégica. Pero eso es bueno; ninguna gran organización se ha construido así. Los Añaños en cambio han sabido capitalizar ese “secreto” que con tanta audacia descubrieron desde Ayacucho. Esa es la famosa teoría de negocio de la que habla Alejandro en su libro, y AJE ha sabido mutar la suya con cierta disciplina a través de los años. Énfasis en disciplina; que no haya planes no significa que la empresa sea improvisada. En la medida que AJE evolucione en coherencia con su identidad emergente, tendremos “calidad al precio justo” para rato.